27 kwietnia 2020

Jak skutecznie zarządzać zmianą w organizacji?

Zdjęcie główne

Potrzebni ochotnicy na niebezpieczną wyprawę. Niskie wynagrodzenia, przejmujące zimno, ciągłe niebezpieczeństwo, tygodnie całkowitych ciemności. Szczęśliwy powrót – NIEPEWNY. Dla zwycięzców – HONOR i CHWAŁA.

Jak zareagowalibyście na takie ogłoszenie autorstwa Sir E. H. Shackletona, jako zachętę do wzięcia udziału w wyprawie transantarktycznej? A gdybyście nie mieli wyboru i ktoś inny, coś, okoliczności zdecydowałyby o Waszym udziale?


Trochę tak czujemy się stawiani przed nowym wyzwaniem, a takim wyzwaniem często jest zmiana, jakiej doświadczamy w życiu zawodowym lub prywatnym.

Zmiana jest każdym wydarzeniem naruszającym dotychczasowy sposób widzenia świata i realizowania zadań. Związana jest zawsze z zakłóceniem dotychczasowego stanu pozornej równowagi i wiąże się z niepewnością przyszłości. Stale zmieniające się środowisko zewnętrzne i wewnętrzne wymusza na organizacji stałe dostosowanie się do jego wymagań.
Jak bardzo pasuje to do aktualnej sytuacji wielu firm i menedżerów.

Praca z domu? Czemu nie? Będzie fajnie! Na początku dostrzegamy plusy: bliskość z rodziną, albo cisza i spokój pozwalające lepiej koncentrować się na pracy, niż w biurze. Wygoda, bo nie musimy fatygować się do siedziby firmy i bezpieczeństwo, bo nie narażamy się na niepotrzebne kontakty ze światem zewnętrznym. Ale z czasem pojawiają się trudności: dzieci wymagają dużo uwagi, a samotność zaczyna doskwierać. Za ciasno nam na naszych metrach, no i w dodatku niezbyt wygodne krzesło daje się we znaki.

 

Wszystkim nam zburzyło działanie

Jeszcze parę tygodni temu rozmawiając o tym, jak pięknie się różnimy w sposobie wykonywania swojej pracy, my z różnych pokoleń, wskazywaliśmy na wiele czynników. Wśród nich przebijały się najbardziej zauważalne upodobania. Młodzi z pokolenia X czy Y, skupiając się na jednym najważniejszym projekcie, wręcz odmawiali podejmowania się innych zadań. Dla młodszych Milenialsów była i jest ważna swoboda pracy, czyli to, by mogli decydować jak i kiedy wykonają swoje zadanie. Bo kreatywni i skuteczni są wtedy, gdy chcą, a nie muszą. Ile razy widzieliście kafejki pełne młodych z laptopami i słuchawkami w środku dnia roboczego? Lubią pracować w przyjaznym dla siebie środowisku, znaleźli swoje ulubione miejsca i sposoby. Teraz w obliczu zmiany, jaką stało się „unikanie biur”, mogłoby się wydawać, że są tacy, którym to pasuje, dla których taka zmiana to nie zmiana. Nie ma bardziej mylnego i niebezpiecznego założenia. Ta zmiana sposobu pracy wywołana sytuacją pandemii i nałożonymi ograniczeniami dotyka każdej grupy, pokolenia a wreszcie każdego z nas w indywidualny sposób. 

Łatwo zauważyć, że emocje pracowników różnią się nie tylko ze względu na ich temperamenty czy odporność psychiczną, ale zmieniają się również wraz z upływem czasu.

Wielu z nas przechodzi teraz tą emocjonalną ścieżkę. 

Lider świadomy tego, jak przebiega u jego ludzi reakcja na zmianę, zyskuje możliwość właściwej komunikacji z członkami swojego zespołu i zadbania o to, by każdy z osobna i wszyscy razem jako zespół mogli poradzić sobie z efektywnym przejście przez zmianę.


Wszyscy potrzebujemy wzajemnego wsparcia

Czas zmiany to czas, kiedy pracownicy bardzo potrzebują obecności szefa. 

Kilka cennych wskazówek, jak wspierać swoje zespoły i siebie nawzajem w dynamicznych czasach zmiany, dostajemy właśnie od Sir Ernesta Henrego Shackletona, który w latach 1914–1916 był pomysłodawcą i dowódcą ekstremalnej wyprawy transantarktycznej. Na bazie jego doświadczeń powstała strategia Leadership at the Edge zbudowana w oparciu o decyzje przywódcy. 

Wnioski z tej wyprawy adekwatne dla liderów w zmianie można ująć w kilku radach:

  • Nigdy nie trać perspektywy głównego celu, ale koncentruj energię na krótkoterminowych strategiach. 
  • Dawaj przykład innym, wykorzystując czytelne i zapadające w pamięć symbole i działania. 
  • Zaszczepiaj w zespole optymizm i poczucie pewności siebie, ale bądź realistą. 
  • Dbaj o siebie: utrzymuj swój organizm w sprawności i pozbądź się poczucia winy. 
  • Ciągle wzmacniaj ducha zespołu: „Jesteśmy jednością – razem żyjemy lub razem zginiemy”. 
  • Minimalizuj różnice statusowe i wymagaj wzajemnej uprzejmości i szacunku. 
  • Zarządzaj konfliktem – gaś ogień w zarzewiu, angażuj przeciwników i unikaj niepotrzebnych starć. 
  • Zawsze znajdź powód do świętowania i coś, z czego można się pośmiać. 
  • Bądź gotów podejmować Wielkie Ryzyko. 
  • Nigdy się nie poddawaj – zawsze jest jakieś inne wyjście.

Wszyscy działamy w zmiennym otoczeniu

Chcąc sprostać wyzwaniom w zakresie przywództwa firmy poszukują nowych rozwiązań w tym obszarze. Wśród kluczowych aspektów, które powinny zwracać szczególną uwagę menedżerów, Jan Lichtarski już dawno wskazywał dwa: orientację na człowieka oraz nastawienie na zmiany. Pierwsza z nich jest efektem nasilającego się humanizmu w podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem, druga - nieodzownym warunkiem efektywnego funkcjonowania w środowisku VUCA: Volatility (zmienność, ulotność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność), Ambiguity (niejednoznaczność). Przyjrzyjmy się cechom takiego środowiska:

  • Volatility - Wyzwanie stanowią szybkie zmiany przebiegające w sposób chaotyczny, uniemożliwiający określenie jakichkolwiek trendów lub znalezienie wzorców postępowania.
  • Uncertainty - Wyzwanie wiąże się faktem, że na podstawie doświadczeń z przeszłości trudno jest wnioskować o przyszłości. Pojawiają się wciąż nowe wyjątki od reguł, a nawet wyjątki od wyjątków, a same reguły tracą swoją aktualność.
  • Complexity - Wyzwanie stanowią nakładające się na siebie różne obszary działalności oraz wpływ czynników zewnętrznych, co powoduje trudności w identyfikacji łańcucha przyczynowo-skutkowego podejmowanych działań i pojawiających się problemów.
  • Ambiguity - Wyzwanie stanowią niejasność sytuacji, szansa na błędne odczytanie sygnałów płynących z otoczenia, mnogość znaczeń oraz brak wcześniejszych doświadczeń w danym obszarze. Oznacza to działanie w terenie określanym jako „nieznane NIEZNANE” (unknown unknowns).

    Kolejny raz otoczenie pokazało, że choć człowiek stara się ubrać je w swoje schematy, ponazywać by oswoić, to zawsze może nas zaskoczyć i potrzebujemy na nowo szukać rozwiązań. W takich warunkach dobrym rozwiązaniem będzie oparcie działań menedżerskich na poniższych fundamentach:

Vision (Wizja)

• określ wizję firmy lub wizję przedsięwzięcia (stan docelowy), zamiast szczegółowych planów

Understanding (Zrozumienie)

• pozyskuj informację zwrotną z otoczenia – od pracowników, klientów czy dostawców

• bądź komunikatywny

• stwarzaj warunki do otwartej i szybkiej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy

Clarity (Jasność)

• opracowuj jasny system zarządzania w firmie/dziale

• przekazuj pracownikom rzetelnie opisane zadania i procesy

• podejmuj decyzje ukierunkowane na realizację wizji

• rozwijaj pracowników, aby byli przygotowani na działania w złożonej sytuacji

Agility (Zwinność)

• umiejętnie rozpoznawaj sytuację za pomocą eksperymentów

• stawiaj tezę i sprawdzaj ją, zamiast prowadzić długie dyskusje

• testuj przyjęte rozwiązania i oceniaj ich efekt


Ważne jest, by w tej i innych zmianach, w takim czy innym podejściu radzić sobie wspólnie.

Wszyscy jesteśmy częścią takiego zespołu – szef też…

Warto zatem poszukać podpowiedzi w sprawdzonych wcześniej metodykach podejścia do zarządzania zmianą. 

Model J. Kotter’a zaprezentowany w książce "Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach" zdaje się wyjątkowo dobrze trafiać obecnie do naszej wyobraźni. Czy nasz świat, w którym przyzwyczailiśmy się funkcjonować, topnieje?  W tej chwili na pewno się przeobraża,  i będzie inny, gdy czas pandemii minie. I choć Kotter kładzie duży nacisk między innymi na konieczność wytworzenia poczucia potrzeby zmian i przekonania do niego jednostek w organizacji, co chwilowo wydaje się już bezcelowe, to model w swych ośmiu krokach nadal wydaje się nader adekwatny. W sytuacji koronawirusa większość z nas zostaje zmuszona do zmiany sposobu pracy, np. przeniesienia biura do domu, a jednak zadbanie o występujące po sobie 8 etapów może ułatwić przejście przez tę próbę. 

Przygotuj teren. 
- Wywołaj poczucie niezwłoczności działań. Jeśli wprowadzasz nowe sposoby, narzędzia komunikacji, stwarzaj stałe poczucie co do pilności ich wdrożenia i stosowania. Podkreślaj, że nie można czekać!
- Stwórz zespół kierujący. Upewnij się, że istnieje wystarczająco silna grupa, która może pokierować procesem wprowadzenia tej zmiany. Kogo potrzebujesz dla jej wprowadzenia?

Zdecyduj, co robić.
- Opracuj wizję i strategię zmian. Wyjaśnij otwarcie, na czym będzie polegała różnica pomiędzy nowym i starym oraz w jaki sposób można urzeczywistnić działanie po nowemu. 

 

Zapoczątkuj działania.
- Przekaż wizję i zdobądź poparcie. Upewnij się, że jak najwięcej osób rozumie oraz akceptuje Twoje podejście. Rozmawiaj, rozmawiaj, rozmawiaj.
- Zmobilizuj wszystkich do działania. Usuń jak najwięcej barier, aby ci, którzy chcą pracować po nowemu, mogli to zrobić jak najszybciej i efektywnie. Słuchaj, czego potrzebują i reaguj.
- Osiągaj szybkie sukcesy. Dostrzegaj i nagłaśniaj każdą sytuację, działanie, efekt warte docenienia. Małe zwycięstwa i wzajemna ich celebracja pomogą dłużej utrzymać zaangażowanie
- Nie spoczywaj na laurach. Po pierwszych powodzeniach, oswojeniu się z sytuacją namawiaj do dalszych, jeszcze efektywniejszych działań. Nie ustawaj w inicjowaniu kolejnych wyzwań, zmiana trwa i jest dynamiczna.


Utrwal wyniki.
- Stwórz nową kulturę. Promuj nowe zachowania i upewnij się, że ludzie postępują w oczekiwany sposób, dopóki nowe metody postępowania nie osiągną oczekiwanej skuteczności.
Możemy powiedzieć, że zmiana to sprawdzian dla lidera. I pewnie najbardziej w oczach naszych ludzi chcielibyśmy zdać ten egzamin najlepiej jak się da. Nie znikajmy więc z nadzieją, że jakoś sobie poradzą, a wtedy wrócimy i będzie jak dawniej. Jak w każdej zmianie, tak i teraz zespół potrzebuje od lidera informacji, wskazania kierunku i wiary w to, że wspólnie przez ten trudny czas uda się przejść.

Korzystajmy z nauk zapisanych w historii, a zarazem bądźmy otwarci i poszukujmy nowych rozwiązań… 

Wszyscy razem damy radę!

 

Po więcej informacji zapraszamy na: www.efekt-zmiana.com

 

 

W oparciu o:

„Shackleton's Way: Leadership Lessons from the Great Antarctic Explorer” , Margaret Morrell, Stephanie Capparell, wyd. w 2001.
„Dzienniki Ernesta Shackletona” Historia ekspedycji Ernesta Shackletona z lat 1914-1917, Wydawnictwo Anima Ex Machina, 2012.
Shackleton (A&E Home Video, 2002) - film fabularny przedstawiający przebieg wyprawy transantarktycznej z lat 1914–1916,
Wytrwałość - legendarna antarktyczna ekspedycja Shackletona (Columbia Tristar, 2000) - film dokumentalny

Powiązane tematycznie


Zarządzanie Zespołem w Zmianie

Podczas szkolenia online uczestnicy będą mieli możliwość przeprowadzić symulację pracy z zespołem w zmianie, wykorzystując adekwatne narzędzia pracy lidera....

Efekt: Zmiana

Zadaniem graczy w grze Efekt: Zmiana jest przeprowadzenie swojego zespołu przez pełen proces zmiany zachodzącej w całej firmie. Każdy z graczy zostanie...

Szkolenia Online

MindLab Online to zbiór produktów stworzonych, aby dawać wsparcie naszym klientom w zmienionej rzeczywistości biznesowej.  ...