Negocjacje i kultura organizacyjna

W poniższym tekście zajmę się problemem różnych preferencji organizacji wobec stylów prowadzenia negocjacji w zależności od kultury panującej w danej firmie. Jako wyjściowy zostanie przyjęty model kultury Camerona i Quinna ze względu na swoją powszechność w praktyce doradczej. Omówię każdą z kultur ze względu na miejsce, jakie zajmują w niej negocjacje, wskażę na ograniczenia i szanse związane z poszczególnymi stylami negocjacyjnymi. Na koniec zajmę się problemem zmiany kultury organizacji w procesie wewnątrz organiza­cyjnych negocjacji i przedstawię zasady prowadzenia negocjacji kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna 

Trudno zdefiniować coś tak nieuchwytnego, a jednocześnie tak wszechobecnego jak kultura organizacyjna. Większość autorów zgadza się, że w jej skład wchodzą ideologie, przekonania i głęboko zako­rzenione wartości dotyczące sposobu sprawowania władzy, relacji pomiędzy pracownikami i celu, w jakim istnieje organizacja (Penc 2000). Ujmując potocznie, jest to ogół czynników, który sprawia, że po dziesięciu minutach rozmowy na dowolny temat jesteśmy w stanie odróż­nić policjanta od lekarza, informatyka od maklera czy pracownika supermarketu od pracownika małego rodzinnego sklepu. Nie istnieją orga­nizacje pozbawione kultury organizacyjnej, chyba że są to świeżo utworzone firmy, które dopiero poszukują swojej tożsamości. We wszystkich innych czas, rynek oraz poszczególne osoby od charyzma­tycznych założycieli po szeregowych pracowników odciskają swoje piętno, sprawiające, że każda firma jest czymś wyjątkowym i unikalnym.

Zagadnienie kultury organizacyjnej jest o tyle kluczowe, że stanowi podstawę, często nieświadomą, na której opiera się później bardzo wiele konstruktów w firmie, jak na przykład HR, czy dział marketingu. Wprowadzanie najnowszych rozwiązań partycypacyjnych w firmie o kulturze negującej współodpowiedzialność pracowników, czy programów zarządzania relacjami z klientami w firmie nastawionej na maksymalizację zysku powoduje ich nieskuteczność, koszty i frustrację osób poświęcających czas na te projekty. Nie istnieją kultury lepsze czy gorsze, są tylko takie, które albo pomagają firmie w aktualnej sytuacji na rynku, albo jej przeszkadzają. Kwestia zmian w kulturze zostanie omówiona w dalszej części. Teraz powróćmy do negocjacji.

Negocjacje

Według prof. Z. Nęckiego negocjacje są „sekwencją wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów” (Z. Nęcki 2000). Zauważmy, że aby możliwa była jakakolwiek sekwencja, potrzebna jest wspólna przestrzeń, w której mogłyby być te ruchy wykonywane. We wszystkich poradnikach negocjacyjnych znajdują się uwagi podkreślające rolę dobrego przygotowania do negocjacji. Należy dokładnie zastanowić się nad celem, swoją strategią, zasobami i nad celem, strategią i zasobami partnera (rywala) w negocjacjach. Niekiedy podkreśla się też rolę znajomości tego, co jest ważne dla naszego partnera, jakie wartości wyznaje. Czy jest nastawiony na realizację długofalowego projektu i szu­ka wspólników, czy raczej chce zmaksymalizować swoje zyski nawet kosztem uszczerbku na reputacji? Ze swojej strony dodałbym jeszcze jedną kwestię – jakie miejsce i rolę w kulturze organizacyjnej jego firmy mają negocjacje? Dlaczego jest to tak ważny problem? Jeżeli ktoś od początku swojego funkcjonowania w macierzystej firmie przyzwyczaił się do myśli, że „biznes to gra o sumie zerowej” to nawet najdalej idące ustępstwa nie zachęcą go do rzeczowych negocjacji. Jeżeli ktoś w firmie zawsze realizował strategię rzeczowego i wielopłaszczyznowego rozwiązywania problemów, to możemy od razu skupić się na tym, pamiętając jednocześnie o możliwych problemach z finalizacją negocjacji do konkretnej spisanej listy działań. 

Poniżej opiszę jeden z najbardziej rozpowszechnionych na świecie modeli służących do diagnozowania kultury organizacji – model wartości konkurujących Camerona i Quinna. W opisach poszczególnych głównych typów kultur wspominać będę o ich przełożeniu na negocjacje i tego implikacjach.

Model wartości konkurujących

Model wartości konkurencyjnych powstał w oparciu o badania nad głównymi cechami efektywnych organizacji. Wszystkie wskaźniki efektywności tych organizacji po analizach statystycznych zgrupowały się w dwa wymiary. 

Pierwszy wymiar na jednym biegunie grupuje te kryteria efektywności, które akcentują elastyczność, samodzielność i dynamizm, a na drugim biegunie te, które kładą nacisk na niezmienność, porządek i kontrolę.Czyli jedne organizacje są skuteczne, kiedy się zmieniają i dostosowują, ich wewnętrzne struktury są płynne, a stosunki między pracownikami nieformalne (np. Nike czy Apple), a inne są skuteczne, gdy trwają niezmienne, wsparte na solidnym szkielecie swojej niezmiennej struktury (np. Boeing czy Bank of London). 

W wymiarze drugim na pierwszym biegunie są firmy orientujące się na swoje sprawy wewnętrzne, integrację i jedność, a na drugim te, które orientują się na swoją pozycję w otoczeniu, na zróżnicowanie i rywalizację. Oznacza to, że efektywne są zarówno te firmy, które tworzą harmonijną całość (np. IBM) jak i te, które orientują się przede wszystkim na współpracę lub rywalizację z innymi (np. Toyota), zostawiając swoim oddziałom dużo swobody kosztem możliwych niespójności między nimi i wzorcami z centrali (Cameron K., Quinn R., 2003). 

Jak widać, wartości znajdujące się na poszczególnych biegunach są wzajemnie przeciwstawne, konkurują ze sobą. Te dwa wymiary, dwie osie, pozwalają wydzielić cztery główne typy kultury: hierarchia (stabilność, kontrola i orientacja na sprawy wewnętrzne, integracja), klan (orientacja na sprawy wewnętrzne, integracja i elastyczność, swoboda działania), adhokracja (elastyczność, swoboda działania i orientacja na pozycje w otoczeniu, zróżnicowanie), rynek (orientacja na pozycje w otoczeniu, zróżnicowanie i stabilność, kontrola). 

Należy zaznaczyć, że praktycznie wszystkie firmy mają kulturę organizacyjną składającą się z mieszaniny tych czterech głównych kultur. Tym niemniej ich wzajemna kombinacja, dominacja jednych nad drugimi, różne obszary, w których niektóre z nich się uaktywniają (np. marketing-rynek, R&D-adhokracja) stanowią o wyjątkowości każdej z firm. 

HIERARCHIA

Organizacja w wysokim stopniu sformalizo­wana i zhierarchizowana. Procedury mówią, co mają robić ludzie. Kadra zarządzająca dba o dobrą koordynację i organizuje jak najlepsze warunki pracy. Ważne jest utrzymanie niezakłóconej pracy organizacji. Dąży ona do trwałości, przewidywalności i efektywności. Gwarancją spójności organizacji są ujęte w regulaminy przepisy i procedury. 

Negocjacje – w organizacjach o kulturze hierarchii miejsce nego­cjacji jest mocno ograniczone i sformalizowane. Istnieją konkretne pro­cedury z nimi związane i stara się nie dopuszczać do ich zaistnienia poza nimi. Przykładem takich negocjacji są coroczne negocjacje po­między związkami zawodowymi i zarządem firmy na temat współ­czynnika wzrostu płac. Charakterystycznym dla tego stanu rzeczy jest, że prawo do negocjowania mają tylko wydzielone osoby. Pozostałe ograniczają wręcz kontakty, bądź w ogóle ich nie podejmują z przed­stawicielami drugiej strony. Przykładem tego może być pewne przed­siębiorstwo, w którym prowadziłem badania, gdzie tylko jedna osoba z zarządu kontaktowała się ze związkowcami, pozostałe jedynie zatwierdzały jej decyzje. Z podejściem do negocjacji jako czym’ zaburzającym naturalny rytm funkcjonowania firmy, przez wprowa­dzenie nowych zmiennych, jakimi są partnerzy negocjacyjni związane jest dążenie do jak największego ograniczenia sytuacji negocjacyjnych w firmie. Jednym ze sposobów osiągnięcia tego stanu jest racjonowanie informacji dotyczących aktualnej sytuacji, by tylko nieliczni mieli wiedzę pozwalającą na rzetelne przygotowanie się do negocjacji. Wyrabia to w kadrze oraz w negocjatorach podejście do negocjacji jak do gry o sumie zerowej. Rywalizacyjne i ambicjonalne traktowanie sytuacji negocjacyjnej powoduje preferowanie stylu twardego, skłonność do autorytarnych rozstrzygnięć, próby dominacji partnera i dużą od­porność na techniki manipulacji oraz stres. Często stosowaną przez takich negocjatorów taktyką jest przeciąganie rozmów tak, by w momencie, gdy muszą być podjęte jakieś decyzje poprzez techniki autory­tarne narzucić preferowane rozstrzygnięcia. Skuteczną wobec takiego stylu prowadzenia negocjacji jest taktyka „coś za coś” wymuszająca ustępstwa pod warunkiem własnych ustępstw tak, aby doprowadzić do kompromisu możliwego do zaakceptowania przez obie strony. Pilnować przy tym należy zachowania twarzy przez naszego kontrnegocjatora. 

RYNEK

Podstawowym kryterium efektywności jest koszt transakcji. Organizacja jest zorientowana na swoją pozycję w otoczeniu. Zmierza do stabilności i przewidywalności, ale osiąga je przy pomocy mechanizmów ekonomicznych. Kadra zarządzająca dba przede wszystkim o wynik finansowy. Podstawowymi wartościami liczącymi się w organizacjach tego typu są konkurencyjność i wydajność. Organizacja istnieje po to, by osiągnąć zysk, budować swoją pozycję w otoczeniu. Organizacja typu rynkowego jest silnie zorientowana na klienta zewnętrznego.

Negocjacje – negocjacje prowadzone są przede wszystkim z kli­entami zewnętrznymi organizacji. W fazie przygotowań wykorzysty­wane są zarówno formalnie, jak i nieformalnie zasoby osób wielu szczebli i działów, tak aby najlepiej spełnić oczekiwania klienta. Ten udział w procesie negocjacyjnym sprawia, że dla pracowników negocjacje są ważne i stale obecne w ich świadomości. Dominuje styl rzeczowy pozwalający wypracować najkorzystniejsze rozwiązanie za­równo dla klienta, jak i dla firmy. Komunikacja o sytuacji firmy jest otwarta i umożliwia wszystkim pracownikom zapoznanie się z aktualną sytuacją. W polityce wewnętrznej negocjacje są jak najbardziej dopuszczalne, jednak najważniejszym kryterium, według którego są rozpatrywane wszystkie propozycje pracowników jest ich cena oraz finansowe zyski, jakie mogą przynieść. Negocjacje z takimi partnerami są działaniem maksymalnie zadaniowym. Dominuje styl rzeczowy, negocjatorzy są raczej niewrażliwi na taktyki ingracjacyjne, nie przejmują się możliwością utraty twarzy. Osiągnięcie sukcesu związane jest u nich z uzyskaniem jak najlepszych warunków ekonomicznych, dlatego w czasie negocjacji należy używać języka korzyści związanego z redukcją kosztów i maksymalizacją zysków.

KLAN

W firmach tego rodzaju dominują wspólnie wyznawane wartości i cele. Bardziej przypominają wielką rodzinę niż przedsiębior­stwo. Typowymi cechami kultury klanu są: praca zespołowa, traktowanie klientów jak partnerów, dbanie o dobrą atmosferę. Głównym zadaniem kadry zarządzającej w organizacjach tego typu jest przekazywanie uprawnień pracownikom i zachęcanie ich do postawy uczestnictwa, zaangażowania i lojalności. 

Negocjacje – negocjacje są bardzo silnie obecne w życiu organizacji. Prowadzone są zarówno wobec klientów zewnętrznych, jak i wobec pracowników. Dominuje, szczególnie wobec pracowników, styl miękki. Tym niemniej stosowane są techniki wpływu poprzez grupę, presja jednomyślności. Istnieje duża niechęć do podejmowania negocja­cji na poważne, drażliwe tematy. Zamiast nich preferowane jest prowa­dzenie dużej ilości rozmów na prostsze tematy, aby stworzyć atmosferę współodpowiedzialności i nie pozostawić czasu ani przestrzeni dla poważnych problemów. Negocjatorzy wychowani w kulturze takiej firmy są bardzo wyczuleni na atmosferę prowadzenia rozmów. Z zewnętrznymi klientami negocjują raczej stylem rzeczowym, jednak należy zwrócić dużą uwagę na sposób formułowania swoich argumentów, aby przez cały czas okazywać swoje pozytywne nastawienie do ich firmy i nich samych. 

ADHOKRACJA

Główną cechą takiej kultury jest popieranie zdolności przystosowywania się, elastyczności i kreatywności w zróżnicowanym świecie. Sukces zapewniają przede wszystkim innowacje. Typ kultury wysoce niestabilny, powoływany często ad hoc, do realizacji konkretnego projektu. Organizacje tego typu zajmują się przede wszystkim rozwijaniem nowych produktów i usług. Głównym zadaniem menedżerów jest popieranie przedsiębiorczości, kreatywności i innowacyjnych rozwiązań. Prowadzą one do zwiększenia zasobów i zysków. Główny nacisk kładzie się na tworzenie wizji przyszłości. 

Negocjacje – charakterystyczną cechą tego typu organizacji jest sytuacja permanentnych negocjacji. Przez cały czas dochodzi w nich do ścierania się poglądów klientów, pracowników i pracowników między sobą, których wspólnym celem jest uzyskanie jak najlepszego produktu. Negocjacje prowadzone są praktycznie wyłącznie w stylu rzeczowym. Efekt wyjściowy procesu jednych negocjacji prawie od razu staje się czynnikiem wejściowym do następnego procesu wspólnych ustaleń. Problemem związanych z taką organizacją negocjacji jest niechęć do finalizowania procesu ustaleń i opracowywania jednoznacznego porozumienia. Dlatego należy bardzo uważać, aby w trakcie takich negocjacji nie wpaść w pułapkę czasu. Pamiętać trzeba o stałym podtrzymywaniu twórczej atmosfery, być odpornym na częste przeskakiwanie pomiędzy negocjowanymi tematami i wymiarami problemu.

Powyżej skrótowo wskazywałem na najważniejsze rzeczy w negocjacjach z osobami pracującymi w danej kulturze organizacyjnej. Czy nadal jest to ważne, gdy mamy do czynienia z zawodowymi negocjatorami firmy zewnętrznej działającymi na zlecenie takiej firmy? Tak, ponieważ wyniki negocjacji będą w danej organizacji oceniane właśnie przez pryzmat wartości w niej obowiązujących. Dlatego nawet najbardziej twórcze rozwiązanie problemu może zostać odrzucone przez organizację, która pragnęła przy okazji negocjacji pognębić rywala. Podobnie wypracowanie maksymalnie korzystnego dla danej firmy rozwiązania, jeżeli stało się to kosztem drugiej strony, może być odrzucone jako zagrażające wizerunkowi danej firmy. Wiedza o tym stanowić będzie naszą przewagę negocjacyjną.

Zmiana kultury

Po co zmieniać kulturę organizacyjną? Jak już pisałem wcześniej wszystkie kultury są „dobre”. Jednak w niektórych okolicznościach rynkowych jedne sprawdzają się lepiej, a drugie gorzej. Badania Camerona wskazują, że w trzech najpowszechniejszych procesach restrukturyzacyjnych tj. TQM (total quality management), redukcji zatrudnienia (downsizing) i reorganizacji procesów działania (reengineering) większość firm amerykańskich wdrażających je poniosła porażkę. Cameron przeanalizował przyczyny ich niepowodzeń i okazało się, że w olbrzymiej większości zmiany te wprowadzane były obok albo wręcz wbrew kulturze organizacyjnej zakładu (Cameron 1997). Tak więc, wdrażanie procesów reorganizacyjnych tylko wtedy ma sens, gdy zostało poprzedzone odpowiednimi zmianami w kulturze organizacyjnej, lub jeżeli są one wprowadzane równocześnie (chociaż ta opcja jest dużo bardziej ryzykowna). 

Zmiany wprowadzać można niejako z zewnątrz wdrażając w firmie opracowane wcześniej zmiany i procedury. Działanie takie skuteczne może się okazać jedynie przez przypadek. W większości wypadków, zmiany takie traktowane są jako „ciało obce” i wkrótce przez organizm firmy są one „wydalane”. 

Drugim sposobem wprowadzania zmian, jedynym rokującym szansę sukcesu jest wprowadzanie ich od wewnątrz, angażując w wypra­cowywanie ich pracowników, pilnując zaangażowania jak największej ilości członków organizacji w każdy z etapów ich realizacji od kon­cepcyjnych przez etap oceny aż po wdrażanie. 

W modelu Camerona i Quinna zmiany w organizacji realizowane są poprzez negocjacje. Najpierw pracownicy rozwiązują indywidualnie kwestionariusz diagnozujący aktualną sytuację w finnie. Potem w gru­pach ustalają wspólną diagnozę. Dzieje się to metodą negocjacji, która od tej pory jest przez cały czas obecna w czasie pracy w grupach. Później pracownicy wypełniają kwestionariusz określający jak ich zdaniem powinna wyglądać sytuacja. Wspólnie wypracowują wspólne zdanie na ten temat w grupie. W końcu, gdy znane są sytuacja aktualna i sytuacja pożądana, wypracowywany jest w grupach sposób przejścia od jednej do drugiej. 

Jak widać negocjacje są niezbędnym narzędziem pracy w meto­dzie diagnozy i zmiany kultury organizacji. Poniżej zamieszczę kilka ogólnych zasad, którymi w czasie tych negocjacji powinniśmy się kierować. 

Szacunek do organizacji i indywidualnej pracy oraz doświadczenia jej pracowników

Niestety bardzo często po przeprowadzeniu wstępnej diagnozy wydaje nam się, że jesteśmy całkowicie przekonani, na czym polega pro­blem danej organizacji, szczególnie jeżeli już kiedyś z czymś podobnym się spotkaliśmy. Należy wtedy zdecydowanie powstrzymać się od wpły­wania na proces negocjacji i w żadnym wypadku nie zaburzać go, samemu uczestnicząc w nim jako strona, podająca argumentację popiera­jącą wymyślone przez nas zmiany. 

Współpraca najwyższego kierownictwa i co najmniej neutralność związków zawodowych

Aby zaszły negocjacje konieczna jest po pierwsze dobra wola obu stron, a po drugie możliwość korzyści dla wszystkich ich uczestni­ków. Sytuacja braku poparcia najwyższego kierownictwa powoduje, że wszelkie wypracowane rozwiązania są nieaplikowalne i wywołuje frustrację osób, które się w takie działania zaangażowały. Mamy wtedy smutną pewność, że następnym razem osoby takie co najmniej niechętnie zgodzą się ponownie uczestniczyć w takich działaniach. Wroga postawa związków zawodowych wywołuje podobny skutek, szczególnie poprzez wywieranie presji na pracowników, by nie uczestniczyli w negocjacjach i podkopywanie sytuacji wzajemnego zaufania negocjatorów.

Przygotowanie

Należy zebrać jak najszerszy opis aktualnej sytuacji od jak największej liczby pracowników z różnych obszarów i szczebli organizacyjnych. Taki pluralizm i szerokie uczestnictwo w procesie negocjacyjnym zwiększa zaangażowanie pracowników i uwiarygodnia projekt zmian kultury organizacyjnej. 

Przestrzeń

Poprzez działania organizacyjne i strukturalne należy przygotować przestrzeń zarówno dla procesu negocjacyjnego, jak i do konsumpcji jego efektów. Koniecznym jest przygotowanie odpowiedniego miejsca, zasobów czasowych (pracownicy nie mogą spieszyć się do swoich zajęć po udziale w negocjacjach) oraz rozsądnej ilości uczestników, członków organizacji (chodzi o rozsądny stosunek ich ilości do kosztów, jakie to generuje dla organizacji. Im więcej zaangażowanych pracowników tym większy koszt projektu, ale i tym większa skuteczność działań). 

Komunikacja i argumenty

Powinniśmy patniętać, że wprowadzenie zmiany jest zawsze bardzo stresujące dla jej uczestników. Stąd mogą się rodzić konflikty interpersonalne i zła atmosfera w organizacji. Dodatkowo w wielu organizacjach negocjacje pomiędzy pracownikami a kierownictwem nie są czymś powszechnym i należy nauczyć uczestników radzenia sobie z tym. Dlatego w czasie negocjacji jesteśmy zobligowani, aby przez cały czas czuwać nad klimatem i relacjami interpersonalnymi oraz komunikacją. To do naszych obowiązków jako doświadczonych negocjatorów zaliczać się będzie pomoc uczestnikom w wypracowaniu rozwiązań wieńczących proces ich negocjacji. 

Finalizacja

Nie możemy zapomnieć o doprowadzeniu do podjęcia próby wdrożenia zaproponowanych zmian. Najlepiej, aby uczestniczyli w tym również ci członkowie organizacji, którzy brali udział w negocjacjach. Musimy pamiętać o zapewnieniu im informacji zwrotnej dotyczącej wdrażanych zmian. 

W powyższym tekście w sposób szkicowy zarysowałem olbrzymi temat, jakim są negocjacje w trakcie zmian kultury organizacyjnej. Chciałbym w tym miejscu jeszcze raz podkreślić rolę, jaką odgrywają negocjacje w procesie zmian. Są one narzędziem, a jednocześnie pierwszym efektem zmiany. W wielu organizacjach sam fakt zasiadania przy jednym stole kierownictwa oraz pracowników niezwiązkowych i ich negocjacje, których celem jest wypracowanie modelu zmian, jest szokiem, który na zawsze zmienia organizację. 

Negocjacje prowadzone są często w sposób charakterystyczny dla danej kultury i wtedy do nas jako do konsultantów należy poradzenie sobie z problemem stylów negocja­cyjnych różnych działów o różnych kulturach lub takich stylów, które nie umożliwiają wypracowania użytecznych rozwiązań. 

Autor

Błażej Płaczynta-Brudnik jest członkiem zarządu MindLab, trener. Specjalizuje się w szkoleniach i wdrożeniach pracowników firm przemysłowych. Tworzy i realizuje programy rozwijające kompetencje menedżerskie i komunikacyjne. Absolwent Psychologii UJ i Geofizyki Środowiskowej AGH. Ukończył kurs trenerski BAZA pod superwizją PTP. Certyfikowany przez APMG International Praktyk Change Management. 

Artykuł ukazał się w publikacji Negocjacje wśród jawnych zagrożeń i ukrytych możliwości. Publikacja wydana po międzynarodowej konferencji Dni Negocjacji III