09 lipca 2021

O roli przywództwa w budowaniu kultury bezpieczeństwa

Zdjęcie główne

W Polsce dochodzi do blisko 90 tys. wypadków przy pracy rocznie. I choć przyczyną ponad ⅔ z nich jest zachowanie człowieka, nie da się ukryć, że zdarzenia te osadzone są w szerszym kontekście. Każdy poszkodowany pracuje bowiem w jakiejś organizacji i ma nad sobą jakiegoś przełożonego.

 

Na początek krótka prasówka. Czerwiec: Rakowice, w zakładzie produkcyjnym zbiornik z betonem przygniata nogi pracującego mężczyzny. Maj: Zielona Góra, pracownik obsługujący maszynę zostaje wciągnięty do środka, umiera. Kwiecień: Suwałki, mężczyzna próbuje usunąć kwas, który wylał się ze zbiornika; opary parzą mu drogi oddechowe, trafia do szpitala. Marzec: Murów, pracownik tartaku przygnieciony przez transporter kubełkowy, umiera. Luty: Janików, pracownik firmy zewnętrznej zostaje śmiertelnie porażony prądem. Styczeń: Złotniki, mężczyzna wkłada rękę w otwór z wentylatorem, traci cztery palce.


I jeszcze poprzedni rok. Grudzień: Sławno, mężczyzna przeciera szmatą włączoną maszynę; materiał z ręką pracownika zostaje wciągnięty do środka i zmiażdżony. Listopad: Wysokie Mazowieckie, pracownik firmy zewnętrznej zostaje zakleszczony w maszynie, umiera. Październik: Radlin, maszyna włókiennicza wciąga pracownikowi stopy. Wrzesień: Koszalin, prasa miażdży mężczyźnie palce dłoni. Sierpień: Łowicz, mężczyzna wypada z wózka widłowego, doznaje obrażeń, trafia do szpitala. Lipiec: Wadowice, serwisant czyści maszynę; pracownik, nic o tym nie wiedząc, włącza maszynę; ta odcina głowę serwisantowi.


Jak widać, w ciągu ostatnich 12 miesięcy nie zdarzył się ani jeden, w którym media nie donosiłyby o poważnych wypadkach przy pracy w naszym kraju. Biorąc pod uwagę statystyki, powyższa lista to jednak wierzchołek góry lodowej. Według danych Głównego Urzędu Statystycznego w 2016 r. w Polsce doszło do 239 wypadków śmiertelnych. Ciężkim obrażeniom uległy 464 osoby. Łącznie w wypadkach związanych z pracą uczestniczyło ponad 87 tys. pracowników. To więcej, niż wynosi liczba mieszkańców Nowego Sącza.

 

Etisoft-50


Za każdą z tych liczb stoją kolejne. Bo przecież każda śmierć to rodzina, która została bez ojca, matki lub dziecka. A każdy poważny uszczerbek na zdrowiu to kolejne kilkadziesiąt lat walki o przeżycie na poziomie minimum egzystencji z renty. To także skutki ekonomiczne. W 2016 r. skutkiem wypadków było aż 3 030 804 dni niezdolności do pracy. To czas, kiedy pracodawcy musieli radzić sobie z absencją pracowników, zatrudniając dodatkowe osoby lub obciążając dodatkowo tych, którym nic się nie stało. To także czas, w którym wszyscy ponosiliśmy koszty świadczeń wypłacanych w ramach ubezpieczeń dla poszkodowanych. W obliczu tych konsekwencji powstaje szereg pytań: „Czy rzeczywiście musiało dojść do wypadków?”, „Gdzie leży źródło problemu?”, „Co można zrobić, by podobnym zdarzeniom zapobiec?”.


Kiedy zdarza się wypadek


Żeby doszło do wypadku śmiertelnego, jednocześnie muszą zadziałać dwa czynniki. Musi wystąpić błąd (ludzki, materiałowy) i dojść do złamania zasad. W prosty sposób obrazuje to następująca sytuacja: pracownik transportuje znaczny ciężar suwnicą. Nagle popełnia błąd lub okazuje się, że suwnica jest uszkodzona. W efekcie ciężar ląduje na ziemi. Pierwszy czynnik zatem wystąpił – mamy do czynienia z błędem. Jeśli przy okazji dojdzie do tego, że ktoś złamie zasady i wejdzie pod wiszący ciężar, mamy wypadek śmiertelny. Gdyby poszkodowany przestrzegał zasad, nic by się nikomu nie stało.


W poprzednim roku aż 69,9 proc. wypadków w Polsce spowodowanych było czynnikiem ludzkim (patrz tabela: „Udział wypadków związanych z działaniem człowieka”). Statystyki rosną, ponieważ pracownicy zachowują się nieprawidłowo, lekceważą konieczność korzystania ze sprzętów ochronnych, przychodzą do pracy w niewłaściwym stanie psychofizycznym. Owszem, można uznać, że odpowiedzialność leży po ich stronie, i zamknąć temat. Nie da się jednak ukryć, że wszystkie te zdarzenia osadzone są w szerszym kontekście. Każdy poszkodowany pracuje bowiem w jakiejś organizacji i ma nad sobą jakiegoś przełożonego. Podejście pracowników do bezpieczeństwa w prostej linii wynika z kultury, jaka panuje w przedsiębiorstwie. A ta może być naprawdę różna.


W latach 90. firma DuPont opracowała teorię rozwoju kultury bezpieczeństwa w organizacjach. Teorię obrazuje krzywa nazwana od nazwiska jednego z pracowników – Krzywa Bradleya wyróżnił cztery etapy rozwoju kultury bezpieczeństwa w organizacji: reaktywny, zależny, niezależny i powiązany (patrz rysunek: „Krzywa Bradleya”). Każdy z tych etapów charakteryzuje się innym podejściem do kwestii bezpieczeństwa. Nie tylko na poziomie organizacyjnym, ale i czysto ludzkim. Im dalszy etap, tym bardziej świadomi pracownicy. Im wyższa świadomość pracowników, tym mniej wypadków. Celem organizacji, której zależy na ograniczeniu liczby wypadków, powinno być przejście całej tej ścieżki. Bywa ona jednak wyboista i – co ważne – nie ma tu mowy o skrótach. By osiągnąć ostatni etap, trzeba przejść wszystkie poprzednie.

 

Bradley w zasobie (1)


Naturalne instynkty


Pierwszy z etapów uwzględnionych w teorii Bradleya to etap reaktywności. W organizacji, która znajduje się w tej fazie, zachowaniem pracowników kierują naturalne instynkty. Oznacza to, że pracownicy najpierw muszą ponieść poważne konsekwencje, żeby w podobnej sytuacji w przyszłości dwa razy zastanowili się, czy to, co robią, na pewno jest bezpieczne.


To także etap uśpionej czujności. Pracownicy, rozpoczynając pracę, obawiają się wszystkiego. Zachowują wysoką ostrożność, więc wypadki się nie zdarzają. W rezultacie pracują coraz bardziej rozluźnieni i rozproszeni… do momentu, aż któryś z nich zginie. Wówczas zaskoczeni zaczynają dbać o bezpieczeństwo w zagrożonym obszarze. Kolejny wypadek wydarza się jednak zupełnie gdzie indziej. Ciągle są więc na wojnie, której nie mają szans wygrać.


Podobnie wygląda to na poziomie organizacyjnym. Przedsiębiorstwo znajdujące się na etapie reaktywności podejmuje działania w obszarach, w których doszło już do wypadku. I potem ciągle zmaga się z kryzysami, ponieważ okazuje się, że źródła niebezpieczeństw i zagrożeń pojawiają się tam, gdzie nikt się ich nie spodziewał. Przypomina to dowodzenie armią szykującą się do wojen, które dawno się zakończyły.


Wszystko do nadzoru

Nieskuteczna prewencja staje się bodźcem do przejścia na etap zależności. Wypadki i doświadczenie z nimi związane skłaniają organizację do wprowadzenia nadzoru. To moment, kiedy wszyscy znają zasady bezpieczeństwa i higieny pracy (bhp) i wiedzą, że ich przestrzeganie jest ważne. Pojawiają się procedury, szkolenia. Organizacja inwestuje w sprzęt, który ma zapobiegać wypadkom. Menedżerowie odpowiadają za bezpieczną pracę swoich ludzi, przestrzeganie przepisów i procedur. Działają służby bhp i społeczni inspektorzy pracy. W efekcie wszyscy pracują bezpiecznie, ponieważ są pilnowani.


I to najlepiej świadczy o tym, że wciąż nie jest dobrze. Owszem, pracownicy starają się wykonywać wszystkie czynności w bezpieczny sposób. Jednak przyczyną takiego zachowania jest próba uniknięcia kary. To prowadzi do sytuacji, w której pracownicy uczą się omijać przepisy, tak aby nikt się nie dowiedział o łamaniu procedur. Łatwo sobie wyobrazić, czym to się kończy. U wszystkich rośnie przekonanie, że bhp niczemu nie służy.

 

Etisoft-16


Co więcej, takie podejście prowadzi do nieadekwatnego zaostrzania przepisów. Dobrze obrazuje to wzięty z życia przykład: pracownik, który pracował w strefie zapylania, uległ wypadkowi. Podczas zdarzenia nie korzystał z okularów ochronnych, bo uważał (podobnie jak jego koledzy), że okulary są niepotrzebne i mało wygodne. Jednak rozmawiając z komisją, która badała sprawę, stwierdził, że cały czas miał je na nosie. Bał się powiedzieć prawdę, by nie okazało się, że złamał zasady. W efekcie zaszkodził sobie i kolegom – na jego stanowisku zarekomendowano noszenie jeszcze większych, mniej wygodnych okularów.


Jeden za wszystkich


Kiedy organizacja wyjdzie z etapu zależności, przechodzi na etap niezależności. Tutaj pracownicy wiedzą już, że bezpieczne zachowanie jest opłacalne. Sami zgłaszają brak odpowiednich procedur zabezpieczających ich życie, występują o nie lub odmawiają pracy w sytuacji, kiedy nic się nie zmienia. Wiedzą, że okulary wkłada się nie po to, aby nie zapłacić kary, tylko żeby wieczorem zobaczyć swoje dzieci. Że kłódka LOTO nie jest zbędnym zabezpieczeniem, tylko gwarantem zdrowego powrotu do domu.


Oczywiście taka świadomość wymaga zapewnienia środków bezpieczeństwa oraz odpowiednich przepisów i procedur. Nie da się więc dotrzeć do tego etapu, nie przechodząc wcześniej przez etap zależności. Co więcej, choć jest to etap, do którego niewątpliwie należy dążyć, wciąż ma swoje słabe strony. Świadomi pracownicy będą zwracać uwagę na swoją pracę oraz pracę osób, które im bezpośrednio zagrażają. Niestety, wiele wypadków, w których wezmą udział, wciąż będą spowodowane przez osoby, z którymi nie mają bezpośredniego kontaktu. Bo np. ktoś źle zapłozuje wagon na torowisku oddalonym o dwa kilometry i spowoduje wypadek w ich hali.


Odpowiedzialność zespołowa pojawia się dopiero na ostatnim etapie – powiązanym. Tutaj każdy z pracowników jest świadomy, dlaczego pracuje bezpiecznie, a przy okazji pomaga innym w bezpiecznej pracy. Na przykład zwraca im uwagę, gdy dochodzi do ryzykownych zachowań, również tych, które mogą przyczynić się do wypadku innej osoby w innym

miejscu (przykład z wagonikiem). Taka współodpowiedzialność służy kreowaniu zespołowych norm bezpieczeństwa i praktycznie całkowicie zmniejsza ryzyko wypadku śmiertelnego. Śmiało można więc uznać ją za punkt docelowy wszystkich starań organizacji w obszarze bezpieczeństwa.


Gdzie jest najtrudniej


Różnice między poszczególnymi etapami mają charakter jakościowy. Dlatego bardzo trudno uchwycić moment, w którym kończy się reaktywność, a zaczyna nadzór (zależny). Trudno określić, kiedy nadzór przechodzi w świadomość (niezależny), a świadomość przeistacza się w zaangażowanie (powiązany). Trudno też na diagnozowaniu poprzestać. Gdy określimy miejsce, w którym się znajdujemy, trzeba po prostu zastanowić się, co zrobić, żeby iść dalej.


Najtrudniej przejść z etapu nadzoru do etapu świadomości. Przede wszystkim dlatego, że wymaga to dużej zmiany w postawie pracowników. To moment, w którym należy zrezygnować z postrzegania bezpieczeństwa w kategoriach „muszę”, a także uruchomić w pracownikach prawdziwą chęć i potrzebę zadbania o ten aspekt. Wymaga to ogromnej pracy ze strony bezpośrednich przełożonych, wyższego kierownictwa i służb bhp. Jak również sporego wyczucia.


Paradoksalnie im silniejsza obecność przełożonych w obszarze bezpieczeństwa, tym większa skłonność pracowników do oddalania własnej odpowiedzialności. Dlatego najważniejsze jest uświadomienie menedżerom, którzy odpowiadają za bezpieczeństwo swoich podwładnych, ich przywódczej roli w całym obszarze. Mówiąc inaczej: celem ich pracy powinno być budowanie świadomości w zakresie bezpieczeństwa wśród pracowników i stawianie siebie za wzór. Nawet kosztem chwilowego zmniejszenia produktywności. Jak mogą to zrobić?


Przywódcza triada


Jednym z najsilniejszych źródeł nauki dla ludzi jest doświadczenie. Jeśli organizacji zależy na tym, by pracownicy świadomie podchodzili do spraw bezpieczeństwa, menedżerowie powinni wykorzystać każde niebezpieczne zachowanie do wzbudzenia ich świadomości. Przy czym to nie miejsce na kary. Kary tylko utwierdzają pracowników w przekonaniu, że ich błędem było to, iż pozwolili „przyłapać się” na błędzie. To raczej przestrzeń do rozmowy interwencyjnej o bliskich i dalekich skutkach zachowania. I uświadomienia zatrudnionym konsekwencji tego, co robią.


Zadaniem menedżerów jest stawianie pracownikom właściwych pytań. Otwartych i dotyczących przyszłości: „Co się stanie z twoją głową, gdy spadniesz z rusztowania?”, „A gdy przeżyjesz, jak przez najbliższe 20 lat Twoja rodzina poradzi sobie z przykutym do łóżka inwalidą?”. To one pokazują, czym może skończyć się brawura i nieodpowiedzialność. Pozwalają też pracownikom odnieść możliwe konsekwencje do własnego życia. Inaczej niż cudze przykłady, które działają tylko przez chwilę i na które, dzięki szkoleniom bhp, już dawno zobojętnieli.

 

Etisoft-22


Zwiększeniu świadomości i zmianie postaw służyć będzie też „łapanie na dobrej robocie” i jasne formułowanie oczekiwań. Menedżer powinien zwracać uwagę na przykładne zachowania pracowników i dokładnie je nazywać. Powinien też, dla odmiany, wskazywać na pozytywne bliższe i dalsze skutki takich zachowań (pracownicy często nie zdają sobie z nich sprawy). To spowoduje, że za drugim razem również postąpią w bezpieczny i odpowiedzialny sposób. Mówiąc zaś o swoich oczekiwaniach, powinien używać prostego języka, wspierać się przykładami i odwoływać do osobistych przekonań. Dzięki temu pracownicy nie będą mieli poczucia, że uczestniczą w kolejnej „bhp-owskiej akcji”, tylko że mają przed sobą prawdziwie zaangażowanego w ich sprawy przełożonego.


Bezpieczny powrót do domu


Dominujący w statystykach procent wypadków z winy pracownika może informować o tym, czy menedżerowie i ich organizacje dobrze radzą sobie z zapewnieniem warunków bezpiecznej pracy (nawet w tak restrykcyjnym przypadku, jakim jest polskie prawo). Jednocześnie wynika z tego, że menedżerowie abdykowali na polu osobistej świadomości i zaangażowania pracowników. Bo przecież każdy wypadek to przełożony, który nie pomógł pracownikowi uświadomić sobie swojej osobistej odpowiedzialności za siebie oraz swoje rodziny. To również koledzy, którzy ignorowali, a nierzadko nawet ukrywali wcześniejsze niebezpieczne zachowania.


Przełamanie status quo to w tym momencie największe wyzwanie dla wszystkich osób zatrudniających i zatrudnianych. Biorąc pod uwagę zmiany pokoleniowe, deficyt pracowników na polskim rynku, coraz większe zakresy obowiązków poszczególnych pracowników, wydaje się, że nie ma innej drogi. Szczególnie dla firm, które myślą perspektywą długofalową. Miejmy nadzieję, że wkrótce ta maszyna ruszy. 28 kwietnia (Światowy Dzień Bezpieczeństwa i Ochrony Zdrowia w Pracy) będzie rzeczywistą okazją do świętowania, a pracownicy będą mogli cieszyć się bezpiecznym powrotem do domu. Bo to najważniejsze.

 

Artykuł został opublikowany w czasopiśmie „Personel Plus”, sierpień 2017 

 

O autorze


Błażej Płaczynta-Brudnik jest wiceprezesem zarządu w firmie szkoleniowej MindLab, psychologiem i trenerem z 15-letnim doświadczeniem trenerskim. Specjalizuje się w realizacji projektów dla firm przemysłowych, m.in. w obszarze budowania kultury bezpieczeństwa.

 

ow_zapro

 

Powiązane tematycznie


Ostatnia Wyprawa

Szukasz narzędzia, które uświadomi Twoim pracownikom, że warto bezpiecznie pracować? Gra szkoleniowa Ostatnia Wyprawa porusza temat bezpieczeństwa...

Szkolenia dla Przemysłu

Szkolimy kompleksowo i na różnych szczeblach zarządzania. Dzielimy się doświadczeniem, które przez lata zdobywaliśmy, prowadząc badania,...

Przywództwo dla bezpieczeństwa

W trakcie pierwszego dnia uczestnicy dzięki grze szkoleniowej Ostatnia Wyprawa uświadomią sobie procesy stojące za tolerancją ryzyka oraz swoją...

Preloader