Wiele organizacji decyduje się na outsourcing w takich obszarach jak płace i rekrutacja. Przede wszystkim dotyczy to korporacji, które są firmami o wysokim poziomie dojrzałości procesów HR-owych. Sens ekonomiczny takich decyzji jest łatwy do uchwycenia i zmierzenia, a już na pewno łatwiejszy niż w przypadku zlecania na zewnątrz działań rozwojowych. Te, jako że same w sobie są bardziej złożone, a przy tym często mają naturę projektową, a nie procesową, trudniej przeliczyć i sparametryzować. Jednak mimo to organizacje i tu bardzo często decydują się na outsourcing. Nawet w sytuacji, gdy mają własne zasoby – trenerów wewnętrznych i coachów. Co stoi za taką decyzją? Jakie korzyści przynosi organizacjom zewnętrzne wsparcie w tym obszarze? Powodów jest naprawdę mnóstwo, a wszystkie z mojej perspektywy jako dostawcy usług szkoleniowych – bardzo ciekawe. Poniżej dla przykładu opisuję kilka sytuacji, głównie tych mniej oczywistych, z którymi miałem do czynienia w mojej praktyce zawodowej. Wśród nich – także takie, które pokazują, że twarda rzeczywistość potrafi nieraz porządnie namieszać w, zdawałoby się, przewidywalnym świecie korporacyjnych procedur.

Wszystko na wczoraj

Niejednokrotnie miałem kontakt z klientami, którzy stawali przed koniecznością szybkiej realizacji projektu rozwojowego. Bo organizacja wdrażała program podnoszenia konkretnych kompetencji na poziomie globalnym i naciskała na błyskawiczną reakcję w regionie (najczęściej). Bo konkurencja powoli znikała za horyzontem, więc należało rozwinąć dział sprzedaży, aby dotrzymać jej tempa. Bo niespodziewanie wzrosła liczba wypadków w zakładzie, konieczna więc była szybka diagnoza źródła problemu oraz szkolenia dla dozoru, które obniżą wypadkowość. We wszystkich tych sytuacjach klienci nie mieli innego wyjścia niż skorzystać z pomocy zewnętrznego dostawcy. Żaden z klientów (głównie ze względu na ograniczenia czasowe, ludzkie i organizacyjne) nie był bowiem w stanie sam udźwignąć tak dużego projektu w terminie. Wsparcie firmy szkoleniowej, wyspecjalizowanej w danym obszarze, która mogła zaangażować więcej zasobów wystarczających do zrealizowania zadań w terminie, było zatem konieczne. I pomogło przejść przez cały proces bezboleśnie.

Potrzeba zaufania

Znamienne były również te sytuacje, w których działania rozwojowe wymagały utrzymania wysokiego poziomu zaufania wśród uczestników. Wśród nich wymieniłbym te o charakterze oceny (na przykład development center), a także te, gdy między pracownikami dochodziło do konfliktu. W obu przypadkach konsultant z firmy zewnętrznej, który dobrze orientował się w realiach firmy klienta, miał większą szansę (niż pracownik wewnętrzny) na zbudowanie odpowiedniego zaufania i przeprowadzenie całego procesu z sukcesem. Podobnie bywało w przypadku szkoleń z kompetencji osobistych. Dlaczego? Po pierwsze: jak wiemy, tego rodzaju warsztaty (na przykład z radzenia sobie ze stresem) wymagają sporej otwartości i zaufania ze strony uczestników. A na te najłatwiej się zdobyć, ucząc się pod okiem kogoś, kto nie jest związany z organizacją. Po drugie: przy realizacji projektów w tak wrażliwych obszarach, ważnym jest, aby umiejętności osoby prowadzącej były adekwatne do profilu uczestników i poruszanych problemów. Współpracując z firmą zewnętrzną, klient miał tutaj większe pole do manewru – mógł wybierać spośród większej liczby trenerów o określonych kompetencjach i doświadczeniu

Licencjonowane metody

Wielokrotnie obserwowałem też sytuacje, kiedy klienci w swoich działaniach zamierzali skorzystać z metod, na które obowiązuje licencja (Insights Discovery, Extended DISC), lub narzędzi, które są bardziej skomplikowane w użyciu (gry szkoleniowe). Im bardziej ambitny i zaawansowany był projekt, tym wyższe było prawdopodobieństwo, że tak się wydarzy. Takim sytuacjom oczywiście towarzyszył dylemat: czy zlecić szkolenia i projekty rozwojowe na zewnątrz, czy pozostawić je w organizacji? Z moich obserwacji wynika, że zwykle bardziej korzystnym rozwiązaniem okazywał się outsourcing. I to nie dlatego, że pozwalał obniżyć koszty związane z licencjami, choć to również było sporą korzyścią. Głównym powodem okazywało się doświadczenie i obycie trenerów zewnętrznych. Bo owszem, działania oparte o wspomniane metody i narzędzia odznaczają się wysoką jakością. Jednak dopiero wtedy, gdy ich użytkownicy (trenerzy) nauczą się z nimi pracować. Trenerzy w firmach szkoleniowych mają w tym wypadku zdecydowanie łatwiej – często korzystają z tych metod i narzędzi na co dzień, zyskując wiele okazji do tego, by w pełni poznać ich możliwości oraz ograniczenia.

Potrzeba obiektywizmu

Outsourcing działań rozwojowych świetnie sprawdzał się też w projektach, które wymagały zachowania możliwie wysokiego poziomu obiektywizmu. Zdarzało się, że klient potrzebował przeprowadzić badanie kultury organizacyjnej. Innym razem z kolei chciał przeanalizować czynniki, które wpływają na motywację i zaangażowanie pracowników. W takich działaniach niezwykle trudno byłoby uzyskać wyniki bliskie rzeczywistości, gdyby tym projektem zajął się ktoś związany z organizacją, głęboko uwikłany w wewnętrzne procesy i relacje. Dostawca zewnętrzny znów okazywał się najlepszym wyborem. To samo miało miejsce w przypadku działań, które mogły naruszyć czyjeś interesy. Mówię tu między innymi o projektach związanych z opracowaniem systemu ocen czy wartościowaniu stanowisk pracy. W tym przypadku bez rzetelnego i obiektywnego spojrzenia z zewnątrz pojawiało się ryzyko, że wypracowane rozwiązanie będzie nietrafione. A przy okazji mogło wywołać w organizacji burzę, której skutki byłyby widoczne jeszcze długo po zakończeniu projektu.

Wysoki prestiż projektu

Ostatnim powodem, który w moim odczuciu istotnie przyczyniał się do outsourcingu działań rozwojowych i o którym chciałbym tu wspomnieć, jest prestiż. Jak wiemy, szkolenia i inne działania rozwojowe bywają postrzegane przez pracowników bardzo różnie. Czasami jako szansa na zdobycie nowych umiejętności lub okazja do doskonalenia starych. Czasami jako zło konieczne (niestety). Moje doświadczenie mówi jednak, że działania organizowane przy udziale zewnętrznego dostawcy zazwyczaj spotykają się z lepszym odbiorem wśród uczestników niż działania wewnętrzne. Traktowane są też bardziej prestiżowo. Wynika to albo z tego, że są dla ludzi czymś nowym (efekt świeżości), albo z tego, że wykorzystuje się w nich ciekawe metody, niedostępne na innych warsztatach (gry szkoleniowe). I organizacje także zaczęły to dostrzegać. Widzę to choćby po tym, że wybór zewnętrznego dostawcy nierzadko wynikał z tego, że klient chciał nagrodzić udziałem w szkoleniu wybraną grupę pracowników (tych kluczowych bądź najbardziej utalentowanych). Zdarzało się też tak, że klient sam realizował część projektu, na przykład z pracownikami niższego szczebla, lecz tę kluczową część, na przykład dla kadry zarządzającej, powierzał już firmie szkoleniowej.­­

Podsumowanie

Oczywiście powyższe przykłady nie wyczerpują wszystkich możliwości. Moje doświadczenie pokazuje, że sytuacji, w których organizacja postanawia skorzystać ze wsparcia w procesach rozwojowych, jest znacznie więcej. Ponadto niektóre z tych przykładów trudno przyjąć za wzór. Mam na myśli szczególnie te związane z presją terminów. Bo rozsądniej byłoby, gdyby klient nie musiał działać szybko i decydować się na outsourcing tylko dlatego, że czas nagli i brakuje zasobów do realizacji projektu. Niemniej doskonale zdaję sobie sprawę z tego, że nie zawsze jest na to miejsce. Rzeczywistość biznesowa bywa wymagająca i nierzadko zmusza nas do podejmowania również takich decyzji.

Tym, co chciałem tutaj pokazać, a być może i czym niektórych zainspirować, jest fakt, jak złożone i różnorodne potrafi ą być motywacje do wyboru firmy zewnętrznej w sytuacji, kiedy chcemy rozwijać pracowników, i jakie w każdym z opisanych przypadków korzyści udało się osiągnąć klientowi, który zdecydował się na taki ruch. A przy okazji pragnąłem zarysować, jak cały ten proces wygląda z perspektywy samego dostawcy.

Mam nadzieję, że to się udało.