Władcy serc. Liderzy opinii w czasie wdrażania zmian

Wielokrotnie „docieram do ściany”, gdy próbuję moją dwuletnią córkę przekonać do czegoś. Prośby, groźby, negocjacje i perswadowanie często okazują się nieskuteczne:
– Zjesz ogórka?
– Nie! – słyszę rezolutną odpowiedź.
A wystarczy, że jej 5 lat starszy brat zrobi pierwszy kęs, by po dawnym oporze nie został żaden ślad. I jak tu nie być zazdrosnym?… Pomaga mi myśl, że mechanizm, który obserwuję u moich dzieci, działa podobnie “w świecie dorosłych”, a szefowie firm zastanawiają się, jak pozyskać przychylność nieformalnych liderów opinii, by wpływać na pracowników i skutecznie wdrażać zmiany w organizacjach.

Gdy nie wiesz, co robić… rób to, co inni

Od czasów eksperymentów z lalką Bodo prowadzonych na dzieciach przez psychologa Alberta Bandurę w latach 60. ubiegłego wieku lepiej rozumiemy, jak duży wpływ na nasze zachowanie ma obserwowanie innych. Tzw. uczenie społeczne wyjaśnia, skąd wiemy, jak się zachować wśród przyjaciół, a jak na oficjalnym przyjęciu, dlaczego zmieniają się mody ubierania się i rozprzestrzeniają się wyrażenia slangowe (1). Ludzie wiele się uczą, obserwując innych. Dlatego od przekonywania ważniejsze jest modelowanie zachowań – mówiąc prościej: dawanie przykładu w działaniu. 

Z kolei Robert Cialdini, opisując zasadę społecznego dowodu słuszności, przywołuje liczne przykłady sytuacji, w których ludzie oceniają zachowanie za właściwe lub w nie w oparciu o sądy innych ludzi. Znów mówiąc prościej: uważamy jakieś zachowanie za poprawne (i sami tak postępujemy), jeśli widzimy innych, którzy tak postępują (2). Co więcej, wskazówek co do tego, jak się zachować, poszukujemy, obserwując ludzi podobnych do nas samych. To dlatego do programów zwalczania palenia wśród uczniów do roli instruktorów najlepiej zaprosić ich rówieśników. Podobnie, najlepsze efekty w przełamywaniu lęku przed dentystą, strachu przed kontaktem z psem lub w przełamywaniu zahamowań społecznych u przedszkolaków przynosi obserwowanie modelujących zachowań u innych dzieci w podobnym wieku. Dlatego pracownicy będą uważniej obserwować, jaką postawę wobec zmiany przyjmuje Janek – ich lokalny, nieformalny lider, a nie ich przełożona, Zośka. Bo Janek to przecież „swój chłop”, a Zośka – pewnie robi to, co jej zarząd każe…

Innowatorzy, wcześni naśladowcy… a potem cała reszta

Paul Marsden, badacz mediów cyfrowych z London School of Economics, twierdzi, że kluczem do sukcesu marketingowego jest przekonanie do siebie liderów opinii – te 10% rynku, które mówi pozostałym 90% konsumentów, co mają myśleć, mówić i kupować (3). Odnosząc to do sytuacji komunikacji wewnętrznej w firmie, można powiedzieć, że zdobycie przychylności grupy opiniotwórczych liderów jest przepustką do serc pozostałych pracowników, z których wielu pozostaje bardzo sceptycznych i zdystansowanych wobec planowanych zmian. Jak takie nastawienie rozkłada się w populacji? Everett M. Rogers, autor modelu dyfuzji innowacji, ponad pół wieku temu w oparciu o badania empiryczne określił pięć kategorii ludzi, bazując na ich nastawieniu do innowacji oraz gotowości do nabywania nowych produktów. Oszacował także udział procentowy poszczególnych grup w całej populacji (4). Zaczynając od najbardziej pro-innowacyjnej postawy, wyróżnił: 

• innowatorów (2,5%), lubiących ryzyko, którzy jako pierwsi próbują nowości,
• wczesnych naśladowców (13,5%), którzy kształtują opinię w danej społeczności,
• wczesną większość (34%), która przyswaja nowy produkt wcześniej niż przeciętni nabywcy,
• późną większość (34%), czyli sceptyków, akceptujących produkt po wypróbowaniu go przez innych,
• maruderów, późnych naśladowców (16%), obawiających się zmian, opierających się im tak długo, aż staną się one powszechne lub nieuniknione.

W naszym zespole także możemy mieć innowatorów, którzy sami wyrywają się do zmian. Na wczesnych naśladowców też możemy liczyć. Jednak dużo energii wymaga „przestawienie” pozostałych członków zespołu na pracę wg nowych zasad. Dlatego tak ważne jest wykorzystanie potencjału innowatorów i wczesnych naśladowców, by rozpędzić machinę, która niczym kula śniegowa po osiągnięciu pewnej masy krytycznej będzie stanowić wehikuł do przeniesienia całego zespołu na nową – lepszą stronę mocy. Naszych maruderów ostatecznie także.

Lider opinii – kto to taki?

Niesamowita dynamika zmian i ich tempo powodują, że wieloletnie doświadczenie zawodowe nie jest już gwarantem wysokich kompetencji, a pozycja w hierarchii firmy zupełnie nie wystarcza do budowania autorytetu. Widok młodego pracownika, który jest mentorem np. w obszarze technologii cyfrowych dla doświadczonego eksperta nie jest niczym zaskakującym. Znaczenie formalnych autorytetów spada, a pracownicy bardziej cenią sobie opinie współpracowników. Źródłem wiedzy stają się kolega lub koleżanka pracujący obok, którzy zdobyli szacunek dzięki kompetencjom i relacjom zbudowanym w zespole, a nie formalnemu stanowisku. Obok oficjalnej struktury organizacyjnej funkcjonuje niezależna, rozbudowana sieć relacji oraz system kanałów komunikacji nieformalnej. W tym systemie kluczowi są liderzy opinii – niesamowicie ważni, jeśli chce się skutecznie i trwale wdrażać zmiany w organizacji. 

Liderzy opinii to pracownicy, którzy zazwyczaj:

• są ekspertami, świetnie znają się na konkretnej technologii, procesie czy produkcie – ich wiedza i doświadczenie pozwalają im oceniać sensowność proponowanych zmian lub przewidywać skutki ich wdrożenia (a przynajmniej efekty, jakie mogą mieć dla szeregowego pracownika),
• mają odwagę drążyć i zadawać dociekliwe pytania (które mogą być przez nas odbierane jako niewygodne…), a jeśli trzeba – są gotowi wchodzić w polemikę i prezentować odmienne stanowisko,
• są gotowi, by dzielić się swoją wiedzą – to do nich skierują cię koledzy, gdy zadasz trudne pytanie lub będziesz mieć wątpliwości w interpretacji jakichś faktów czy zdarzeń,
• mają szerokie sieci kontaktów oraz relacje z innymi pracownikami, dlatego często pełnią rolę węzłów komunikacyjnych – są bardzo dobrze zorientowani w sytuacji w zespole i firmie. 

Zamiast tradycyjnej, jednokierunkowej komunikacji wewnętrznej (maile od zarządu, newslettery wewnętrzne czy komunikaty w firmowym intranecie) lepiej jest zaangażować osoby cieszące się autorytetem wśród pracowników, by to one stanowiły naszych partnerów „w terenie”. Liderów opinii warto włączyć w proces komunikacji już na etapie jego projektowania, nadając im rolę liderów wdrożenia.

Dzięki temu dotrzemy z ważnymi informacjami do szerokiego grona odbiorców w sposób dużo bardziej skuteczny – liderzy, jeśli sami będą przekonani co do słuszności wdrażanych zmian, będą w stanie dobrać bardziej adekwatne argumenty pokazujące zasadność prowadzonych działań, a ich współpracownicy – szybciej uzyskać odpowiedzi na nurtujące ich pytania. Liderzy opinii mogą też być niesamowicie pomocni w pracy z „trudnymi przypadkami” – osobami, które z różnych powodów mają trudności z zaakceptowaniem wdrażanych zmian, jak to uroczo prezentuje rozmowa pingwina Bazylego z pingwinią przedszkolanką w opowieści “Gdy góra lodowa topnieje” Johna Kottera (5).

Jak optymalnie wykorzystać liderów opinii w czasie wdrażania zmian?

Liderzy opinii to osoby, w które warto zainwestować najwcześniej. To oni muszą stać się naszymi sprzymierzeńcami – a im szybciej się to stanie, tym szybciej i mniejszym kosztem możemy zdobyć zaangażowanie pozostałych pracowników. 

Warto starannie opracować listę osób, które pełnią rolę liderów opinii w swoich środowiskach. Nie jesteśmy w stanie poświęcić każdemu tyle czasu, ile byśmy chcieli, dlatego na etapie doboru warto zadbać o ich „rozproszenie”, aby nawet mało licznym gronem móc „pokryć” jak największą część populacji pracowników. Mówić inaczej: warto zadbać, by każda znacząca – formalna lub nieformalna – grupa pracowników miała na naszej liście swojego reprezentanta. 

Błędem, jaki można popełnić, jest próba pominięcia naszych potencjalnych oponentów. Choć to nie jest łatwe, zdecydowanie warto zaangażować się w pracę nad ich oporem. Osoby, które wcześniej były przeciwnikami zmian i miały odwagę publicznie wyrażać swoje zdanie, są za taką odwagę zwykle bardzo szanowane przez zespół. Kiedy takie osoby przekonamy do zmiany stanowiska, ich autorytet zacznie pracować na rzecz wdrażanej przez nas zmiany.

Jak budować zaangażowanie liderów opinii?

Skuteczna strategia wdrażania zmian polega na włączaniu nieformalnych liderów do współpracy. W praktyce oznacza to pytanie o opinie dotyczące planowanych rozwiązań oraz sondowanie, jak zespół może zareagować na proponowane rozwiązania. Zaproszenie liderów do dyskusji na temat finalnej wersji komunikacji do pracowników również da im poczucie wpływu i wzmocni ich autorytet.

Jeśli lider opinii ma sporą wiedzę w danym obszarze, warto skorzystać z jego doświadczenia. Możemy wspólnie zaplanować działania wdrożeniowe lub komunikacyjne, uwzględniając jego pomysły i sugestie oraz uwzględniając preferencje tej osoby w sposobie działania. Przykładowo, jeśli nasz nieformalny lider najczęściej kontaktuje się z innymi poprzez serwisy społecznościowe, warto wyposażyć go w narzędzia wspierające w takiej właśnie postaci (np. elektroniczne artykuły, do których może linkować).

U niektórych menedżerów pojawia się obawa, że włączenie takich nieformalnych liderów w prace projektowe spowoduje, że będą zmuszeni podzielić się zasługami i autorytetem. Jest to pewnego rodzaju pułapka. Tak długo, jak w nieformalnych liderach postrzegamy zagrożenie, tak długo nie będziemy mogli osiągnąć pełnego potencjału zespołu. Zaangażowanie liderów opinii, budowane w oparciu o wzajemne zaufanie, jest sposobem na osiągnięcie większych możliwości wpływu na cały zespół.

Przypisy:

Robert L. Johnson, Vivian McCann, Philip Zimbardo, Psychologia. Kluczowe koncepcje. Tom 2,  Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Robert Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.
Paul Marsden, Justin Kirby, Connected Marketing: The Viral, Buzz and Word of Mouth Revolution, Butterworth-Heinemann 2006.
Everett M. Rogers, Diffusion of innovations (5th ed.), Free Press 2003.
John P. Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller, Spencer Johnson, Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach, Onepress, Gliwice 2008.

Wojciech Płuciennik